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发布时间 2019年11月07日 11:40    编辑:末运棋牌小编    来源:网络

IT与业务的关系,从企业诞生之日起,就是企业管理者必须思考的现实问题。特别是在传统企业转型过程中,企业IT如何与业务更好地融合更是难题。随着世界经济进入一个新的动荡调整时期,企业IT与业务的关系越来越紧密,IT的价值愈发无法脱离业务而存在。

IT与业务的融合问题虽然存在已久,但这些年,IT与业务脱节、貌合神离的情况比比皆是,而真正实现二者融合的企业少之又少。

华彬快消品集团可算是为数不多构建了IT与业务共赢生态体系的快消企业。多年来,华彬依托在饮料行业的市场话语权,精准布局多品牌、多品类、多渠道、多场景、多消费群体的立体式多维产品矩阵战略,并配合市场战略,逐步下沉、深化IT建设,打造了全方位的信息化支撑系统。

近期,国内功能性饮料巨头华彬快速消费品集团(以下简称:华彬快消品)在其年中会公布了一份亮丽的半年成绩单。2019上半年,华彬快消品销售额为150多亿;功能性饮料两个品牌销售合计140多亿元,同期增长近4%,其中红牛销售130多亿元,战马销售额则与去年全年追平,同期增长近50%。

华彬快消品的发展势头可见一斑。

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华彬通过在中国拥有的400多万个销售网点,构建了中国健康快消品饮料行业最大的销售网络,带动上下游创造了几十万个就业岗位,年销售额逾200亿元。正如数据所展现的,华彬快消品集团保持着稳中有进,已形成了一个由经销商、分销商及终端网点组成的多层级的快消品销售网络体系,企业运营整体井然有序。

健康、有效的销售网络体系的建成,与华彬对信息化建设的重视关系密切。而今从业绩成果来看,华彬快消品集团信息化建设体系的效果是值得肯定的。

华彬快消品集团信息化建设的不同阶段:

一、从办公工具到规范内部管理体系

华彬从2005年左右开始重视信息化,这是因为在03—05年有一个非常急剧的增长,02、03年之前企业盈利水平良好,虽然规模不大,但发展平稳,因此对信息化的需求不高。但03—05年,华彬业绩急剧增长,为了适应业务扩张需要 ,原本的企业管理体系必须做出变革,因此,华彬05年开始规划,06年正式上线ERP系统。通过ERP解决了企业内部的各部门协同和管理流程,打通了生产制造、财务、销售和物流等各个内部环节。

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二、为实现城市化管理,全国上线CRM

随着业务的深入,销售线提出了城市化管理的想法。原本的管理细度是根据营业单位(即分公司)的密度进行资源投入和KPI考核,如果到城市化阶段,市场将更细分,需要根据城市的不同特点设定目标、投入资源。

因此在08年,华彬集团开始规划上线CRM。此次上线CRM系统最核心的就在于管理市场营销活动、管理客户、管理渠道。

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三、业绩翻翻,终端分级管理

随着业务的拓展,渠道的深入,显然渠道管理仅到分销渠道是不够的。业务上,华彬从12年的百亿,到15年的将近两百亿,仅用了三年时间。这种发展驱动信息化建设也开始规划对整个营销终端的全程管理。

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随着企业发展、规模壮大,每一步的调整都很关键。快消作为拥有海量大数据的行业,未来快消企业运营一定是可洞察、可识别、可触达的,这对IT来说,意味着从信息化转向数字化是必然趋势。对于华彬快消品这一积累了庞大数据资产的企业而言,如何盘活数据,发挥IT创新价值,实现前瞻性运营,将是从上而下首要需要解决的问题。对此,华彬又将会有哪些解决策略,让我们翘首以待。

 

(华彬快消品CIO谢旭晖做客玄讯有约)关注玄讯公众号,点击“栏目精选” “玄讯洞见”,可进一步查阅《华彬快消品 CIO 独家专访完整内容》

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